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!-1打造以全员预防为核心的设备维保体制120320(博)

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!-1打造以全员预防为核心的设备维保体制120320(博)打造以全员预防为核心的设备维保体制推进TPM管理的经验与反思陈刚130012 一汽轿车股份有限公司技术部摘 要一汽轿车股份有限公司2010年开始推进全员效率维修(TPM),经过2年多的 探索,逐步把设备维修管理从事后维修为主,过渡到预防为主上來。推进期间,针対如何 构建全员预防体系,有许多有益的思考,并在实践中建立了一整套切实可行的预防性维保 体制。与一般企业推进不同的是,他们一开始就在改变理念的同时,摸索和推出了一系列 对行的工具方法,从而使推进工作获得成效,公司设备可动率有较人提升,设备状态日益 改善,并支持了生产产能的快速发展。关键词预防定期定量保全自主保全保全准备方法工具1设备严重劣化的状态带來对设备管理体制的冲击2009年,是公司产能快速发展的一年。该年度内,我们实现了由12力辆/年向20力辆/ 年生产能力的跨越。但该年度设备停台却创历史新高,主要原因是:(1) 产能提升、J44、新车型等导入的新设备装调及设备改造项H多,因生产准备造成 部分调试停台,约占总停台的30%。图1: 09年上半年各车间生准停台占总停台比例(2) 由于公司推动工厂制改革,维修队伍下车间U达3年。车间在逐步学习管理设备 的过程中,设备维保较长时期被弱化,车间更多地把精力投入到工艺、质量等方而,致使 设备状态持续劣化,维护、保养力度不足。这是导致故障多发的另一个重耍原因。明显地,设备管理已经成为公司发展的一块重要短板,公司要持续发展,我们就必须接 长这块短板。2启动TPM推进,引进预防保全公司中期战略规划提出了打造百万辆生产棊地的要求,而设备状态劣化和高发的故障率 对生产能力提升却形成了严峻的考验。2. 1从设备状态检杳与评价屮反思设备管理的问题2009年中,为引起车间的重视,设备管理部门启动了设备检查工作,每周对各车间设备 进行检杳和评价。人量的设备问题被不断在公司办公平台暴光,使各级领导开始重新审视 设备管理这块影响公司快速发展的短板。公司领导开始亲H参加每周的设备状态检查工 作,并给予指导,加速了车间对■设备管理问题的反思、。2. 2 TPM推进启动在设备检査引发各级反思的同时,2009年12月,设备主管部门不失时机地向公司提出 了《关于2010年公司TPM管理的实施对策的报告》,立主在轿车公司启动TPM推进,并 提出一系列可行的方法。报告获得公司主管领导的认同和支持。公司先后通过多轮各级人员参加的会议,统一意志,决定从2010年1月份起,在全公 司启动TPM推进,并作为年度生产体系管理的三大重点工作Z—。3搭建以全员预防为基础的新的设备管理模式3. 1五年规划为冇序推进,我们设计了 TPM推进的五年规划,从中氏期角度,展示了设备管理的tl标 和愿景。图2: — /二工厂(7个车间)TPM推进的五年规划依据公司设备管理存在的问题的缓急程度,我们确定了每年的主题,分别是:2010年:做好故障复发管理,搭建完善体系架构。2011年:推进定期定量保全,建设维修领域人员评价体系。2012年:推进门主保全和保全准备。2013年:总结三年经验,推进预知保全。2014年:基本实现TPM在公司指导下的工厂(车间)的自主管理。3. 2维修机构变革通常意义上,推进TPM耍成立公司、车间到班组的三级机构。我们在成立三级机构的基 础上,还针对公司行政体制特点,采取了如下措施:(1)实行车间副主任责任制,变生产工段管理维修为车间主任直接管理维修。由于管 理级别的提升,使维修人员有了归属感,一定程度提升了维修人员的积极性。同时也把设 备管理提升到生产车间的主要业务层面。(2)成立维修工段,实行专业化管理。以往,由于生产工段管理维修,生产人员不懂维修 业务,经常对维修管理忽视、粗暴,打击了维修人员的积极性,事实上造成了设备管理水 平的严重卜?降,和加速了设备劣化过程。我们在每个车间成立了维修工段,维修业务集中 由懂维修的人來管理,使管理专业化,从而使维修计划、人员培训等井然有序地展开。(3) 设置TPM专项人员。在公司层面,抽调了几名有丰富设备管理经验,既懂技术, 乂懂管理的人员组成TPM推进业务组。同时,乂在车间设置高岗位的“TPM专项”,专门 负责TPM预防保全的推进工作。这样做的好处是,TP\1推迹得以在相当长时间内可以按照 规划持续推进,车间的具体业务冇抓手,使工作可以落在实处。(4) 推荐午间依拯自身特点,有条件地设置专职保全人员。部分车间成立了预防保全 班,专职做预防性维保作业。如总装车间针对十儿条整车输送线成立保全组,负责轨道、 吊具、滑撬等预防性的调整、校准、更换、点检等作业,取得了良好成效。3. 3故障复发管理故障管理是学会预防保全的开始。2010年,整整一年,我们针对公司故障高发的现状, 采取了 i系列对策。CD重整故障管理流程。我们编制了《重大故障追踪及管理办法》,确定了防止故障 复发的“四要索”,BP:真因分析、缺陷改善、横向展开和标准化。通过真因分析査找到 故障真因;通过缺陷改善来纠正导致故障再发生的缺陷;通过横向展开消除其它设备的同 类缺陷;通过标准化來使好的做法传承下去,达到快速维修,并使故障得到永久控制。(2)故障分析。我们依据故障管理的四要素,重新编制了故障分析报告,要求超过10 分钟的故障,必须做出故障分析,并在生产早会汇报。同时,对故障分析方法进行了长期 跟踪和辅导,车间故障分析的能力逐步捉升。(3)零停台活动。在故障率高的车间长期开展了 “零停台活动”,针对前儿类故障成 立攻关组,运用解决问题的“八步法”(现彖、真因、冃标、对策、计划、实施、总结、 标准),长期坚持循环改善,使一批垂要故障得以控制和降低。其中,一厂涂装车间的对 动率从改善前的89%,提升到现在的96%左右。其它儿个车间也有长足进步。(4)设备天天会。対设备效率低下,问题集中度高的车间,我们推行了 “设备天天 会”制度,设备管理部门、车间行政领导到维修工人都参加进来。针对每天停台做到日不 放过,逐一进行分析。对重复故障进行长期跟踪,制定跟踪计划,和标准化预防作业,直 至最人限度控制。这个活动,使部分垂复故障频次快速得到降低,提升了瓶颈车间的生产 能力。3. 4设备点检设备点检是设备管理屮一项长期坚持的活动,但效果并不理想,主耍问题是:(1) 点检内容针对性不强,部分设备没有抓住主要问题。(2) 维修人员点检有走形式,假点检的情况,点检做不到实处。(3) 关键点点检没有数据记录,缺乏趋势管理和分析。我们依据点检的问题,采取了如下对策:(1) 编制《设备丁装点检管理规定》,重新辅导车间点检流程利方法。(2) 组织重新完善和改编设备点检文件,调整作业内容。(3) 推荐车间实行“三级确认”,班长每天、工段每周、主任不定期抽查。部分车间 真正做到了三级确认,使点检在故障预防中发挥了重要作用。(4) 辅导车间对设备关键点进行数据趋势管理,增加数据记录。如冲圧、涂装等车 间,逐步从
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