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公司的现存在问答题及其分析汇报

'公司的现存在问答题及其分析汇报'
'\公司现存在问题及分析报告呈范总、谢总:现将公司目前所见情况和分析以书面形式进行报告,请关注。此报告作为我短中期内重点关注和工作方向的内容,为公司未来的变革提供参考范本。一、公司员工基本情况1.新老员工比例:入职2年或以上员工占大多数,约占员工总数55%;入职半年至2年员工占少数,约占员工总人数的23%;入职半年以下员工占少数,约占员工总数的22%。全公司职工平均年龄38.2岁。以上数据来源最新版《员工花名册》。分析:首先是老员工比例较高,存在较高劳动关系成本,在工资待遇或解除劳动关系时可体现出来。其次是新入职半年以下员工数据看似比较正常,但从入职半年以下的员工来分析,入职1个月以内的占83%,说明公司存在较大用工压力,难以吸引新员工加入。最后是员工平均年龄较大,对比传统轻工业企业务工人员年龄平均值偏高,侧面反映我公司难以吸引较为年轻化员工。另外存在其他高用工风险,即存在年龄较大且在一线上岗员工。责任部门:解决方法:2.新员工辞工率较大或新员工无归属感:实际参考数据无,但从半年员工比例可以反映出。分析:新员工入职公司服务不久后便辞职或自动离职,除员工个人原因外,很多时候与公司的工作环境和氛围是密不可分的,例如:食宿条件、公司企业文化、部门的培训和跟踪、员工与员工的配合、薪酬待遇的公平和行业薪酬待遇定位、公司对员工的职业规划等等…责任部门:解决方法:3.环境与卫生:有用的物料没按要求放到指定位置,无用的物品随意丢弃或大量堆放,车间垃圾没及时清理,员工工作生活环境和卫生情况一般。 分析:容易造成材料和空间浪费外,对公司形象和客户的信心有一定的影响,不再详细列出。责任部门:解决方法:4.销售人员的欠缺:公司订单靠老板一个人在跑,容易形成对现有客户的依赖,对新客户群体出现断层等等,暂不评论。责任部门:解决方法:二、公司现阶段问题 1. 组织结构:无组织结构图或已有组织结构图但没落实到位。具体表现为发现问题不知找谁解决,出问题谁该负责,工作中遇到问题出现推诿扯皮(这不是我的责任、这不属于我管)等现象。分析:组织结构是为目标服务的,没有合理的组织结构,企业无法配置相关责任人员。建立组织结构的作用是对于工作任务进行分工、分组(指令下达与执行)和协调合作(信息交换与反。。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。简单来说组织结构就是明确如何分工、协作,如何划分权限的方式,保障各级部门沟通渠道畅通。责任部门:解决方法:2.会议与培训:缺乏完善会议制度、会议纪律、会议内容;缺乏公司、车间、班组员工同时培训(管理层、车间、班组员工)计划及培训机制。 分析:①首先是会议没实行相应的会议制度和参会纪律,参会员工可到可不到或准时到达会议地,个别或者以有事忙拒绝到场参加生产协调会,欠缺执行处罚细则或有细则没执行。其次是会议内容比较简单,有事启奏无事退朝(目前我公司情况还不允许到这种境界),生产过程中可以解决的硬要搬到会上说,会上该提出的问题却故意避重就轻有所隐瞒,对会议的目的和作用有所误解。②缺乏公司、车间、班组员工同时培训计划和培训机制,使公司发展理念规划方向和重要通知(如指令、指示、决定等等)无法直接正确传达,容易造成各部门各车间和各班组员工接收信息出现的效果参差。责任部门:解决方法:3.执行力:公司制度和要求要么执行时间短,要么在执行中变了形,要么就直接拒绝执行。分析:执行力差并不是壹晨公司特有的问题,很多公司都存在这个问题。再好的管理办法,如果不去执行,或者执行不了,都等于空谈。执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为和管理者对执行力的重视程度,管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关键:① 过管理层一系列的会议讨论和交流,制定相应规章制度(也可以从已有制度针对实际情况进行适当修改)来指引制度的实施,确保各项制度指令指示不变质不跑偏准确落实到每个层级每个员工。② 各级管理者对执行力的理解不到位,一把手和管理者对执行力度的重视程度低,缺乏执行力考核机制,甚至一把手和各级管理者带头违反制度,使得制度在公司内部形同虚设。责任部门:解决方法:4.工作纪律:由于前面提到的情况基本涉及,导致纪律松散是必然的现象,现不再举例说明。责任部门:解决方法:三、公司变革可能面临的阻力、原因分析和解决办法(本章内容引用于全国HR菁英汇精选本章,本人已将内容删减优化) 1.变革都是在公司目标指引下,经过宣传发动,制定方案,推出一套新的制度、机制,最后进行实施推动。许多旧的规章制度被取代,原有的行为规范也不再适应,多年形成的传统和习惯要放弃,尤其是个人的利益会有所调整,阻力会来自于组织中部分成员心理上的抵触和行为上的抵制,尤其是实施阶段,阻力将会密集地表现出来。阻力有时是公开的、直接的,但很多情况下是表现为潜在的、延后的。 ①提出很多似是而非的反对理由。由于从方案开始设计到实施,往往有一段时间,因此有的人会借口形势、情况有了变化,实施的前提条件变了,提出一些反对实施的理由,希望通过拖延实施,使得变革不了了之; ②对实施的方案、新颁布规章制度进行挑剔。有些人会从方案、制度中找出一些很细微的问题、疏漏,作为攻击变革的武器,以此来否定整个方案、制度; ③消极怠工,钻孔子。有些人表面上不表示反对,但在实际工作中,不积极推进,不主动配合,消极怠工,搞“上有政策、下有对策”,钻规章制度的孔子; ④要求岗位调换。有些人以技能、自身身体状况等理由,要求调换岗位,这往往是一些不易替代的岗位,以此为变革实施出些难题; ⑤提出离职意向。有些人看到实施力度很大,很难达到考核指标,利益上会有损失,面子上也过不去,会出现离职的打算; ⑥非正式组织活跃。由于部分人的处境相近,他们会通过休闲打牌、聚餐饮酒之类的非正式组织的方式聚集起来,以求给自己安慰感,增大反对力量。 2.产生阻力的原因分析:下面我们从个体这个角度来分析阻力的来源,其实阻力也会来自于各管理层或一线班组员工,如组织的结构惯性等。但在实际中,两者常常是重叠的。 ①对变革成果没有信心。由于宣传、沟通的不足,有些人会对变革的必要性、紧迫性和具体保障手段缺乏了解,因而对变革产生很多猜疑,同时也由于对变革的发动者的推动能力缺乏信心,认为很难达到预期效果,认为变革是在冒不必要的风险,是劳命伤财的活动。当变革还不能充分显示成果时,人们还无法亲身享受到变革带来的利益,人们容易持观望态度。②不安全感的影响。变革意味着原有的平衡状况被打破,要求人们调整改变原有的已经习惯的活动方式,这样就会让人员暂时处于一种不稳定的状态之中,带来某种程度的安全感的丧失,感觉到很多东西不在掌控之中。每一次变革都对员工提出了更高的要求,有些员工担心自己的知识技能达不到要求,面临被淘汰或地位遭到挑战,宁愿维持现状,因而抵触变革。 ③受到个人利益;さ那。一般而言,企业改革的目标是追求整体利益最大化,这和绝大多数
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