【精品】施工管理

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2009年二级建造师《建设工程管理》考点第一章重点内容:一、 项目参与各方费用目标和费用控制的内涵业主方:投资目标和投资控制;施工方和供货方:成本目标和成本控制;设计方和建设项目工程总承包方:自身的成本目标和成本控制,以及项目的投资目标和投 资控制二、 就工总承包管理方对所承包的建设工程承拟施工任务组织的总的责任,主要特征包 括:① 一般情况下,施工总承包管理方不承担施工任务,主要进行施工的总体管理和协调 (通过投标,获得一部分施工任务,也可参与施工)② 一般情况下,施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同,这些合同 都由业主方直接签订③ 不论是业主方选定的分包方,或经业主方授权山施工总承包管理方选定的分包方,施 工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任④ 负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、就丄质量控制和丿施工的组织(与施 工总承包方相同)⑤ 负责组织和指挥分包施工单位的施工,并为分包施丄单位提供和创造必耍的施工条件⑥ 与外部单位进行必要的联系和协调表达的涵义矩形框含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成 该项1=1的所有工作任务(工作对象)一个项1=1的组成部分(工作 任务或工作对象)直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)Z 间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部 分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项口参与单位之问的合同关系i个建设项目的参与单位双向箭线四、常用的项目纽织结构模式:①职能 组织结构/传统组织结构模式/每个职能部门可根据管理职能对直接和非直接卜?属部门下达工作指令/有多个矛盾的指令源/在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系②线性 组织结构/來自军事组织系统,不允许越级下达指令/每个工作部门只能对立接下属部门卜?达工作指令,只有一个上级部门,指令源一个, 避免了才炳■指令影响组织运行/在特人组织系统中,指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难③矩阵 组织结构/较新型的组织结构模式/适宜用于大的组织系统“每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门,指令源为两个!笆┕て笠底菹蚬ぷ鞑棵盼鞴芾碇澳懿棵,则横向工作部门为项目部;人型建设项目 纵向工作部门为各管理职能部门,横向工作部门为各子项目项目管理部/纵向和横向矛盾:最高管理者五、 工作任务分丄表主要明确哪项任务rh哪个工作部门(机构)负责主办,并明确协办部门 和配合部门;每一个任务,都有至少?个主办工作部门六、 施工组织设计的基本内容:1) 工程概况(施工力量、施工环境和施工条件)2) 施工部署及施工方案3) 施工进度计划,还应编制①人力和时间安排计划 ②资源需求计划 ③施工准备计划4) 施工平血图(施工方案和施工进度计划在空间上的全血安排)5) 主要技术经济指标七、 施工组织总设计是对整个建设工程项目施工的战略部署,指导全局性施工的技术和经济 纲要单位工程施工纽织设讣山直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制,是施工单位编制① 分部(分项)工程施工组织设计 ②季、月、旬施工计划的依据分部(分项)工程施工组织设计针对某些 ①特别重要的②技术复杂的③采用新工艺、新 技术施工的分部(分项)工程,是直接指导分部(分项)工程施工的依据注意:要根据背景的提示选施工组织设计的类型八、 施工组织总设计的编制程序:① 项目特点和施工条件的调杏研究②计算主要工种工程的工程量③ 确定施工的总体部署 ④拟定施工方案 ⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划 ⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平而图设计⑨计算主要技术经济指标注意:3-4; 3、4-5; 5-6的先后关系九、项H忖标动态控 制的工作程序一:项目目标动态控制的准备工 作① 项目目标分解② 确定用于目标控制的计划值二:项目实施过稈中对项1=11=1标 进行动态跟踪控制和管理① 收集项目目标实际值② 定期进行项目目标计划值和实际值的比较③ 如有偏差,采取纠偏措施进行纠偏述行项口 H标调整项目目标动态控 制的纠偏措施组织措施调整①项目组织结构②任务分工③管理职能分工④工作流 程组织⑤项目管理班子人员管理措施(包括合同措施)①调整进度管理的方法和手段②改变施工管理③强化合同 管理经济措施①落实加快工程施工进度所需的资金技术措施①调整设计②改变施工方法③改变施工机具十、施工成本的计划值和实际值的比较:1.投标价2.工程合同价3.施工成本规划4.实际施工成本5.工程款支付2-1, 3-2, 4-3, 4-2, 5-2注:进度动态控制:里程碑事件的计划值与实际值的比较 十一、项目经理应履行下列职责:① 主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理② 对资源进行动态管理③建立各种专业管理体系,并组织实施④ 进行授权范围内的利益分配⑤ 收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收⑥ 接受审计,处理项目经理部解体后的善后工作⑦ 协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作项H经理权限:① 参少项口招标、投标和合同签订 ② 参?组建项日经理部③ 主持项H经理部工作 ④决定授权范围内的项忖资金的投入和使川 ⑤ 制定内部计酬办法 ⑥ 参与选择并使用具有相应资质的分包人⑦ 参与选择物资供应单位 ⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系十二、组织风险人员知识、经验和能力经济与管理风险经济风险①工程资金供应的条件 ②合同风险管理风险①现场与公用防火设施的可用性及数量②事故 防范措施和计划③人身安全控制计划④信息安全控制计 划工程环境风险如引起火灾和爆炸的因素技术风险如工程设计文件、工程施工方案十三、施工风险管理过程①风险识别① 确定风险因素② 编制项目风险识别报告②风险评估① 分析各种风险因素发生的概率② 分析各种风险的损失量③ 确定各种风险的风险量和风险筹级③风险响应常用的风险对策包括风险①规避②减轻③自留④转移⑤及其 组合等策略。对难以控制的风险,向保险公司投保是风险转移 的一种措施。风险对策应形成风险管理计划④风险控制①预测可能发生的风险,对其进行监控并提出预警十四、建设工程监理(有偿技术服务)属于国际上业主直项目管理的范畴耒经监理工程师签字,建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得 进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建 设强制性标准。工程监理单位在实池监理过程中,发现存在女全事故隐患的,应当要求施工 单位整改;情况严重的,应当要求施工单位暂时停止施工,并及时报
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