【企业管理】集团管理原理方法

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'【企业管理】集团管理原理方法'
El录第一章前言 5第一节问题的提出 5集团公司战略 8集团公司的作用 11建立哺育优势 14哺育优势的模型 15哺育优势的概念 16集团公司战略的模型 19成功的集团公司战略 27二、第二节、第三节、第二章、集团公司战略:过去的发展 35集团公司战略的演变 35分部化 35多元化 36纟I [合计划 38公司或者业务重组 41核心业务 43集团公司战略的理论基础 46分部化 47 48组合计划 52资产重组 53核心业务 54第一节、四、五、第二节、二、四、五、第三章集团公司如何创造价值 56四种价值创造的模式 56单线影响 57关联影响 59职能和服务影响 60集团发展活动 61价值创造的条件 62集团机会 63集团机会相应的集团公司特征 65价值降低的避免 66集团优势的条件 69第一节、二、四、第二节、二、第三节、第四章 单线影响 70第一节、价值降低 72一、 价值降低的例子 72二、 价值降低的原因 74第二节、创造价值 76一、 管理者的任命 力二、 预算控制 83三、 战略审查 86四、 资本投资决策 86第三节、价值创造条件和集团优势 88一、 单线影响创造价值的机会 88二、 适合机会的集团特征 92三、 价值降低的避免 93四、 单线价值创造与哺育优势 97第五章关联影响 101第一节、价值降低 103一、 价值降低的例子 104二、 价值降低的原因 105第二节、价值创造 107一、 方式一:强调精明的自私 111二、 方式二:地域之间的关联 112三、 方式三:地理区域和战略经营单位的关联 119四、 方式四:关联网络 128五、 方式5:控制公司资源流向不完報的分部 131第三节、价值创造的条件和集团优势 140一、 关联价值创造的机会 140二、 匹配机会的集团特征 143三、 价值降低的避免 145第四节、关联价值创造和集团优势 146第六章职能和服务的影响 150第一节、价值降低 151第二节、价值创造 154第三节、价值创造的条件和集团优势 155一、职能和服务价值创造的机会 155四、 价值降低的避免 158五、 职能利服务价值创造和集团优势 159第七章集团发展 161第一节、价值破坏 162一、 收购 163二、 建立新业务 163三、 价值破坏的原因 164第二节、价值创造 165一、 合并或分离业务 165二、 创建新业务 167三、 廉价收购业务 169四、 集团公司指导下的组合调整 171第三节、价值创造的条件和集团优势 172一、集团发展价值创造的机会 172一、 匹配机会的集团特征 174二、 价值破坏的避免 174三、 集团发展和集团优势 175第八章公司战略演进 178第一节、公司战略的改变 179一、 重新定义公司战略 179二、 拓展核心业务 187第二节、公司战略的根本变化 191一、 Grand Metropolitan: 公司战略A勺演进 192二、 公司战略根本变化的要求 198第三节、学习挑战 200第九章成功的公司战略 203第一节、价值创造的洞察力 203一、 价值创造观点的本质 203二、 价值创造洞察力的差异和特点 204三、 价值创造观点与四种价值创造 205四、 价值创造观点的來源 205第二节、独特总部特点 205一、 总部特点的性质 205二、 独特总部特点的根源 210三、 核心业务的改变 211四、 组合的多元化 211第十章公司战略制定(总论) 211第一节、集团公司特点分析 214一、 访谈和座谈 217二、 历史分析 218三、 价值观和行为模式分析 219四、 组织结构及角色分析 220五、 过程和机制分析 221六、 内部关系或相关性分析 222七、 职能及服务分析 223八、 政策分析 224九、 分权合同分析 224十、公司总部成本 225H 、结合成本 226第二节、组合中行业的特征 227一、 总部机会 227二、 关键成功因索 230三、 同一性分析 231四、 匹配评价 231第三节、竞争对手分析 233第四节、趋势情呆分析 237第五节、选择公司战略 239一、 公司战略方案的产生 240二、 选择公司战略 244第六节、定义未来公司战略 249第十一章 公司战略制定:案例 252第一节、总部特征 253第二节、行业特征 258第三节、竞争对手分析 264第四节、趋势和情景分析 267第五节、选择公司战略 268第六节、选择切合实际的公司战略方案 272第十二章关于行业组合的决策 285第一节、各业务/行业的类型 287一、 核心业务 288二、 边缘核心业务 288三、 灰色业务 289四、 价值陷阱业务 292五、 联盟区域业务 293六、 过渡业务 293七、 退出业务 296第二节、有关组合管理的问题 297一、 行业或者业务的重新定义 298二、 联系匹配和单一不匹配的业务 299三、 核心业务萎缩 300四、 多重核心业务 301第十三章 关于总部的决策 303第一节、为什么变化如此艰难 304第二节、成功变革的案例 308一、 开发新的总部技能 309二、 公司战略的重大变化 312三、 增进联系 315第二节、总部与公司战略相匹配 316一、 世界观 318二、 结构、系统和过程 320三、 职能和中央服务 322汕、人员和技能 323五、 分权合同 324第一章前言第一节问题的捉出美国和欧洲最近十几年所经历的第四和第五次兼并浪潮是对六、 七十年代盲目和过分多元化发展的“反叛”,表现出了冋归主业,建 立核心竞争力的特点。同样过程乂非常惊人地重复出现在经济发展和 改革先走一步的中国南方。在第四次和第五次兼并浪潮中,国外的学 者发现许多集团公司的总体市场价值和她的各个行业性公司的价值 Z和存在着明显的“价值差异”(Value gap),这使越來越多的管理者 对多元化战略,尤其是集团公司的存在理心生疑虑。原因是一些子公 司在脱离或者摆脱集团公司的控制之后,公司的经
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