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班组建设情况调研

'班组建设情况调研'
工机段班组长队伍建设调研报告局党校佟凤英班组是安全生产的前沿阵地,班组长是班组管理的核心,在 工务机械段这样担负线桥大修、中修和维修施工的单位,班组长 的地位和作用尤其重要。在深入工务机械段学习实践的过程中, 我通过参加安全分析会、现场跟班作业、与干部职工谈话、查阅 安全考核信息等形式,侧重了解了该段施工一线班组长队伍建设 情况,现结合全局开展的“能力提升年”活动的要求,形成调研 报告如下。一、班组长队伍建设存在的问题通过调研,按照高严标准要求,感觉到该段施工一线部分班 组长素质不高,作用弱化,影响了安全管理链条的有序运转。1?自身定位标准低。承担着全局线、桥全部大中修任务的工作性质,决定了该段大兵、大班组、大跨度作业的生产特点,管理百人以上的班组多达9个,班组长挑头独立作业的情况也很 常见。这些“车间级”班组的“头儿J管理责任、管理压力某 种程度超过一般干部。部分班组长对自身岗位的重要性认识不 足。一是思想觉悟低。对安全的深刻内涵理解不透,只是停留在 浅层次的怕出了事儿“挨板子遭罪"上,停留在“心疼钱儿”、 怕被抓着才不敢违章,根本就谈不上树立科学发展、安全发展的 意识。二是责任定位低。没把自己看成是一级管理者,大事有主 任“定碇儿”,小事大伙一起干,出了事有主任“扛着”,自己就 是个干活“打头”的,只管低头干活,不琢磨管理问题,影响班 组整体状态。三是行为标准低。个别班组长自身作用差,要求职 工做到的自己没做到,有的甚至带头违章。2009年“8.25”三 间房调车脱线事故,就是由班组长自身违章直接引发的。2?创新工作有欠缺。班组长是承上启下的关键环节,安全管 理千条线,最后都由班组长这根针来引。部分班组长抓落实的能 力不强,造成管理链条断档,中间环节阻塞。表现在:一是上下 两层皮。段里安排的工作要通过班组长落实到作业环节,而部分 班组长传达贯彻上下一般粗,段里安排“一张纸”,传到职工那 里变成了一句话,让职工不能完整领会上面抓安全的要求,感受 不到应有的压力,造成“上急下不急,上动下不动”的“两层皮” 现象。二是不善分解细化。一些班组长不善于把大目标分解为多 个具体的小目标,细化到不同阶段、不同工序,使任务的分解科 学合理,相互衔接,便于落实;不会把大机制与班组实际有机结 合,细化成小制度、小措施、小办法,一味地生搬硬套,“照葫 芦画瓢”,落实效果不理想。三是缺乏创新思维。一线施工生产 组织具有突发性,班组在落实上必须根据变化了的新情况,打破 常规,创新工作。有些班组长思维僵化,应变能力不强,临机处 理效果不好。3■科学管理不得法。有些班组长缺乏自管能力,没有管理意 识,班组工作推着干,没上升到管理的高度来重视。一是管理无无原则。个别班组长哥们儿义气代替规章制度,面对“两违”严 不起来,一团和气;个别班组长工作不讲方法,简单粗暴,不高 兴张口就骂,不听话抬腿就踢,职工有怨气,不认可。二是凭经 验干活。部分班组长自认经验丰富,养成依赖经验干活的毛病, 认为死抠规章的活没个干,经常用经验替代规章。一旦条件偶合, 经验的规律性被打破,问题就凸显出来。三是违章指挥,冒险逞 能。个别班组长“胆儿大艺不高”,对现场局面把握不准,心中 没数,盲目抢进度、抄“近道”,估计出不了事就敢违章指挥, 人为放大风险系数。4?业务素质不过硬。大修看似粗活儿,实际对业务非常高, 精细之处不差毫厘。班组长是兵头将尾,天天坚守在安全生产的 最前沿,凭本事干活,靠规章吃饭,业务素质极其重要。个别班 组长业务素质不高,对规章技能掌握不细不精,管不到要害,说 不到点子,自身腰杆不硬,带偏了风气,也影响了自身形象;个 别班组长学用脱节,有的会背不会干、有的会干不会背,与实际 工作需要的差距很明显,业务管理和指导很难到位,工作的落实 也就缺少了保障;发现问题能力不强,解决问题没思路、缺办法。 有一起轨道电路联电事故,就是由于班组长对最基本的业务“不 懂”造成的。二、促成上述问题的原因分析班组长队伍中存在的问题,不能简单地归结为个人素质问 题,应该从整个段的管理上找原因。通过与段领导谈话等方式,我们共同找到了促成上述问题的一些原因。1.安全发展理念教育没达到应有的效果。安全是铁路运输生产的永恒主题,抓得不紧“安全第一"的思想就会移位。班组长 队伍素质提升缓慢,暴露出段里抓安全发展理念教育滞后。一是 推进上有局限。认为班组长绝大多数是党员,对党员干部全面开 展教育,班组长队伍素质自然提高,忽视了班组长层的特殊教育, 个别新调整的非党班组长“缺课二是抓法上不科学。安全发 展理念教育的方式与车间生产实际贴得不紧,特别是结合安全案 例教育不够生动具体,没有很好地运用身边的两违案例,不能引 起班组长共鸣。三是结合上有漏洞。日常教育与集中学习结合不 紧,平时抓思想提高没跟上;业务学习与理论教育结合不紧,影 响学习效率;提升能力与理论灌输结合不紧,注重理论说教,忽 视能力提升。2.对班组长队伍建设的重要性认识不足。一是投放力量不 够。片面认为抓住了车间也就抓住了管理的龙头,龙头带龙尾, 逐级抓强化,班组建设自然得到加强。认识上的偏差导致整体抓 班组长队伍建设力量投放不足。二是责任主体缺位。三段合一后, 车间、班组数量激增,管理面加大。该段把日常抓班组建设的责 任下放到车间,没在指导车间如何抓班组上下功夫,结果造成段 里管不过来,车间没能力管好。三是培训没跟上。段里每年一次 的集中培训,重视了技术能力的培养,忽视了对班组管理理念、 管理方法的教育,使部分班组长思想还停留在师傅原来怎么教、现在就怎么干定式上,缺乏新思路、新方法。3?管理机制不完善制约了班组长作用发挥。一是放权不够。 班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权,导致班组长的 责、权、利不统一,权威树立不起来,影响了班组长指挥生产的 效果。二是激励机制不统一。段只对车间进行生产经营一体化考 核,而班组工作情况考核权下放到车间,造成各车间管理及考核 标准不统一,看重班组及班组长之间工作情况缺乏可比性,没有 建立班组长评先选优奖励制度,不能充分调动班组长的工作热 情。三是班组长后备匮乏。由于线路大修车间作业条件艰苦,近 年来补充人员较少,而有文化的年轻人不是调走,就是被选拔到 技术含量高的大机车间,致使线路车间班组长后备队伍储备严重 不足,限制了车间对班组长的调整空间,导致现职班组长自我提 高的压力不足。4.班组长素质不适应班组管理工作要求。一是文化素质偏 低。在全段231名班组长中,大中专以上文化的18人,仅占班 组长总数的7. 8%;高中文化的87名,占班组长总数的37.7%;初 中及以下文化水平的班组长达54.5%。二是年龄结构老化。30岁 以下的班组长仅5人,占总人数的2.2%; 30-45岁的班组长66 人,占总人数的28.6%; 45岁以上的有160人,占总数的69.2%。 三是工人技师比例低。全段共有高级技师5名、工人技师67名, 合计72名,班组长中只有4人是工人技师,仅占班组长总数的 1.7%,与全局平均20.1%的比例相去甚远。三、加强班组长队伍建设的基本对策 认真落实铁道部
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